Vom Wachstum eines Start-ups bis zur Teambildung und der Bewältigung von Veränderungen: ein Kamingespräch zwischen Patty McCord und Karoli Hindriks

Patty McCord war von 1998 bis 2012 Chief Talent Officer bei Netflix. Sie ist verantwortlich für "Netflix's Culture Deck", das von Sheryl Sandberg, der ehemaligen COO von Meta Platforms, als "das wichtigste Dokument, das aus dem Silicon Valley kam" bezeichnet wird. Ihr Buch "Powerful" wird von Karoli Hindriks, dem CEO von Jobbatical, als "eines der einflussreichsten Managementbücher, die sie je gelesen hat" bezeichnet. Zusätzlich zu ihrer Rolle als Beraterin von Start-ups und Unternehmern ist Patty jetzt im Vorstand von Jobbatical tätig.

Karoli traf Patty zum ersten Mal im Jahr 2018 auf einer Konferenz in Kanada. Fünf Jahre später setzten sich die beiden virtuell zu einem Kamingespräch während des letzten All-Hands-Meetings von Jobbatical im Jahr 2023 zusammen und sprachen über eine Reihe von Themen, darunter Pattys Erfahrung im Vorstand von Jobbatical, die Herausforderungen und Belohnungen des Wachstums eines Start-ups und die Feinheiten des Aufbaus eines Teams in einer Organisation, die sich ständig an Veränderungen anpasst.
Das Gespräch verlief folgendermaßen:

Karoli: Die Leute neigen dazu, zu schüchtern zu sein, um Fragen zu stellen. Ich bin immer wieder mit unseren Fragen zu Patty gegangen, und jetzt sitzt sie in unserem Vorstand und hilft uns in einem viel größeren Rahmen. Die Lektion hier ist also: Sei mutig, bleib bescheiden.
Patty, Sie sind dieses Jahr in unseren Vorstand eingetreten. Wie ist es gelaufen? 

Patty: Es war großartig. Ich liebe die anderen Vorstandsmitglieder, ich lerne jedes Mal etwas dazu, wenn ich an einem Gespräch teilnehme. Als ich anfing, in die Gremien zu gehen, sagte ein wirklich enger Freund und Mentor von mir: "Hier sind die Kriterien: Es muss ein Problem sein, mit dem du vielleicht vertraut bist, aber du musst kein Experte darin sein; es müssen andere Leute dabei sein, von denen du lernen willst; und du musst dich auf jedes Treffen freuen". Und genau so ist es [bei Jobbatical]. 

Karoli: Ich danke Ihnen! Patty war ein wichtiger Teil unserer Neuausrichtung im Jahr 2019. Das war die Zeit, in der ich ihr viele Fragen geschickt habe!
Mit Ihrer bisherigen Arbeit und Ihrer Zeit bei Netflix haben Sie viele Höhen und Tiefen und Veränderungen erlebt.
Was sind einige der Dinge, die wichtig sind, wenn Unternehmen einen Wandel vollziehen, und welche Schwierigkeiten haben Sie dabei gesehen? 

Patty: Ich würde sagen, dass große Veränderungen, wie Ihr Pivot, große, schwierige Dinge sind, egal was. Aber ich glaube, das Wichtigste für uns alle ist, immer nach vorne und nicht zurück zu schauen. Seien Sie nicht nostalgisch in Bezug auf das, was früher war, und dass es nicht mehr so ist, wie es einmal war.
Das ist eines der Dinge, die ich an Ihnen liebe, Karoli. Du konzentrierst dich immer darauf, wo wir hinwollen und was wir tun werden, du schaust nach vorne. Als Arbeitnehmer muss man immer diese Einstellung haben, man muss sich an Veränderungen gewöhnen. Das wird für den Rest Ihrer Karriere der Fall sein.
Ich habe mit 500 CEOs gesprochen und gesagt: "Heben Sie die Hand, wenn Sie immer noch in dem Job sind, den Sie bei Ihrem Universitätsabschluss hatten".

Karoli: Wie viele Hände?

Patty: Keine. Null.
Und ich sagte: "Heben Sie die Hand, wenn die wichtigste Kennzahl, die Sie messen, die Mitarbeiterbindung ist".
Es geht also darum, sich ständig gegenseitig mitzuteilen, was anders läuft, wie sich die Dinge verändern, was wir besser machen könnten - ich meine, das ist alles in euren Werten enthalten. Aber man muss auch wissen, dass sich das Team im Laufe der Zeit verändern wird, das ist einfach so. Es ist ein Muskel, richtig? Das ist ein Muskel, den ihr alle haben könnt.

Karoli: Aber das Thema Kundenbindung ist interessant, weil die meisten Unternehmen sie immer noch als eine wichtige Kennzahl betrachten. Eine der Fragen in Gesprächen mit Investoren lautet immer noch "Wie hoch ist Ihre Kundenbindung?".
Was halten Sie davon?

Patty: Wissen Sie, wenn Sie wirklich großartige Leute einstellen - was ich glaube, dass Sie das tun -, und Sie stellen jemanden ein, mit dem es am Anfang nicht klappt, dann liegt das in einem Start-up oft daran, dass Sie nicht wussten, was die Aufgabe ist. Das ist niemals die Schuld des Mitarbeiters, sondern die desjenigen, der ihn eingestellt hat. 

Das zweite, was passieren kann, ist, dass wir Sie mit einer Aufgabe betrauen, und Sie arbeiten ein paar Jahre lang wirklich hart daran, und dann ist die Sache erledigt. Das müssen wir nicht noch einmal machen. 

Die dritte Sache, die passiert, ist einfach die Veränderung. Ihr seid jetzt in einem neuen Unternehmen tätig. Ihr wisst, dass dieses Team anders ist als das ursprüngliche Team, das das gemacht hat, was ihr vorher gemacht habt. Das Team, das ihr in Zukunft aufbaut, wird auch anders sein. Sie wollen, dass jeder ein A-Spieler ist. Für die Aufgabe, die sie jetzt zu erledigen haben, und für die Aufgabe, die sie in Zukunft zu erledigen haben. 

Die andere Sache, über die Sie und ich zuvor gesprochen haben, ist - und ich glaube fest daran, jetzt, wo ich im Vorstand bin - dass wir Jobbatical zu einem großartigen Ort machen wollen, an dem man gerne arbeitet. So dass man eines Tages sagen wird: "Oh, du hast bei Jobbatical gearbeitet? In den Anfangstagen? Das muss so aufregend gewesen sein!".

Karoli: Wenn Sie an Netflix denken, wie es zu einem Megakonzern heranwuchs... An welche Dinge auf dieser Reise erinnern Sie sich, die Sie wirklich stolz gemacht haben, wie "Wir haben das geschafft"? Etwas, das das Spiel verändert hat. 

Patty: Ich erinnere mich, dass Reed [Hastings] bei einem unserer Firmentreffen auf der Bühne stand und die Grafik mit einer Million Kunden zeigte. Und ich dachte: "Oh! Wie kann das sein? Wer hätte gedacht, dass wir einmal hier sein würden?". Und jetzt haben sie 150 Millionen Kunden oder so.
Ich bin jetzt schon seit einem Dutzend Jahren nicht mehr bei Netflix. Ich habe mein Buch geschrieben. Und Netflix ist jetzt ein Filmstudio. 

Karoli: Ja, das ist eine große Veränderung.
Ihr Buch war das einflussreichste Managementbuch für mich. Es ist so etwas wie meine kleine Bibel, und mein ganzes Managementteam weiß das. Wir haben unsere eigene Art, es zu interpretieren: "Was hat dort funktioniert und was könnte hier mit ein paar Änderungen funktionieren?".

Patty: Ja, natürlich! Ich habe mein Buch geschrieben, um Menschen zu inspirieren, es anders zu machen und mutig genug zu sein, zu experimentieren. Ich meine, Ihr ganzes Unternehmen ist ein Beispiel für das Testen, Verändern und Schaffen eines Prozesses, der für immer Bestand hat. 

Karoli: Wenn Sie Ihr Buch heute neu schreiben müssten, gäbe es einige Dinge, die Sie vielleicht anders angehen würden? 

Patty: Als ich Rednerin war, kamen die Leute auf mich zu und sagten: "Mir gefällt sehr gut, was Sie gesagt haben. Ich würde gerne die Dinge tun, über die Sie gesprochen haben, aber wir können es nicht. Wir können es nicht, weil wir reguliert sind. Wir können es nicht, weil wir in Estland sind. Wir können es nicht wegen unseres Chefs. Wir können unmöglich aus der Ferne arbeiten." Als die Pandemie ausbrach, arbeiteten alle innerhalb von 48 Stunden per Fernzugriff. Stimmt's?
Ich würde gerne zurückgehen und in meinem nächsten Kapitel schreiben: "Weißt du was? Du hättest das schon immer tun können. Dieser Muskel war immer da. Du hast dich nur entschieden, es nicht zu tun.

Karoli: Das ist der "Veränderungsmuskel", über den ich mit meinem Team spreche.

Patty: Es ist eine riesige Chance, und Sie tun es bereits. Immer wieder zu versuchen und zu experimentieren und sich zu fragen: "Wie können wir das besser machen?".
Was ich den Leuten während der Pandemie empfohlen habe, war, jeden Tag aufzuschreiben, was gut und was nicht so gut gelaufen ist. Und schauen Sie sich das nicht jeden Tag an. Sehen Sie es sich am Ende der Woche an und fragen Sie: "Gibt es Muster?". Denn dann sind es die Muster, auf die es ankommt. 

Karoli: Eine andere Frage, die ich Ihnen stellen wollte... Unser Hauptsitz ist etwa 500 Meilen vom Weihnachtsmann entfernt. Wenn Sie einen Wunsch frei hätten - für die Welt, für die Industrie, irgendetwas. Was würden Sie sich wünschen?

Patty: Ich wünschte nur, wir könnten mehr Gespräche miteinander führen.
Ich glaube, wir hören einander nicht so gut zu. Und vielleicht liegt es daran, dass wir [während der Pandemie] getrennt waren. Meine Mutter sagt, der Unterschied zwischen einem klugen Mann und einem Dummkopf ist, dass der kluge Mann denselben Fehler nicht zweimal macht.

Karoli: Das ist fast so etwas wie ein Mantra bei Jobbatical. Fehler sind toll, aber wir sollten sie nicht zweimal machen. 

Patty: Ich denke, in den letzten Jahren haben viele von uns viele Fehler gemacht, und wir sind in einer schlechten Lage. Es ist an der Zeit, wieder zusammenzukommen.

Karoli: Da stimme ich zu.
Lassen Sie uns ein wenig über die Welt der Start-ups sprechen. Wenn wir über diese erstaunlichen Technologieunternehmen sprechen, beginnen sie alle mit einem winzigen Startup. Es gibt eine Idee. Die Begeisterung ist da. Und dann muss man das Unternehmen aufbauen. Man baut es mit Menschen auf. Man braucht großartige Mitarbeiter.
Was muss ein Mitarbeiter eines Unternehmens, das in einer Kategorie führend werden will, Ihrer Meinung nach an Einstellung und Mentalität mitbringen? 

Patty: Die drei Dinge, die man sich von Mitarbeitern in der Frühphase eines Start-ups wünscht, sind: Sie sollen hart arbeiten können (deshalb sind es in der Regel viele junge, alleinstehende Leute); sie sollen die klügsten Leute sein, die man für das Geld, das man ihnen zahlen kann, einstellen kann; und sie sollen an etwas glauben. Der Glaube macht ein ganzes Drittel aus, denn die meisten Start-ups scheinen wirklich dumme Ideen zu sein. Wären sie offensichtlich, würde sie bereits jemand anderes machen. Stimmt's? Das ist einfach die Natur der Sache.

Eine andere Sache, die ich herausgefunden habe, ist, dass die meisten von uns sich das Zehnfache vorstellen können, manche können sich das Hundertfache vorstellen... aber abgesehen davon muss man dabei gewesen sein. 

Größenprobleme sind erlernte Probleme und sehr spezifisch für die jeweilige Sache, die man macht. Wenn es um Größenordnung und Komplexität geht, sind das andere Fähigkeiten. 

Der Börsengang, richtig? Der Börsengang ist die Abschlussfeier! Es ist ein wunderbarer Meilenstein. Es ist ein tolles Gefühl. Aber es ist ein Abschluss in einem anderen Unternehmen.

Karoli: Ich habe meinem Team gesagt, dass ich davon träume, dass Jobbatical ein großes, nicht seelenloses, aber großes Unternehmen wird.

Patty: Denn sehen Sie sich an, wie viel Zeit, Geld, Mühe und Schmerz Sie den Menschen ersparen, je mehr Menschen Sie bedienen! Ich finde es toll, dass Sie heute Morgen gesagt haben: "Es geht nur um unsere Kunden". Wir machen es für sie nahtlos.

Karoli: So dass es fast wie Spaß aussieht!

Patty: Das ist sehr, sehr wichtig. Wenn das jedermanns Aufgabe ist, dann kann jeder ein Kunde sein. Wir können alle Nutzer sein. 

Karoli: Ja. Es ist so, dass nicht nur das Verkaufsteam verkauft. Genauso baut auch nicht nur das Produktteam. 

Patty: Und das funktionsübergreifende Zeug muss wichtig sein. Wenn man Muster in der Frage sieht, dann ist das ein Problem im Produkt.

Karoli: Ja!
Wir haben also über die IPO-Phase gesprochen. Um an die Börse zu gehen, muss man ein Einhorn werden.
Wenn Sie einen Zaubertrank für ein Unternehmen mischen müssten, der die wichtigsten Zutaten enthält, um ein Einhorn zu schaffen, welche Zutaten sollten das Ihrer Meinung nach sein?

Patty: Ich glaube, über die meisten haben wir schon gesprochen. Richtig?
Die Bereitschaft, ständig voranzugehen, darüber nachzudenken, was das Beste ist, es besser zu machen.
Die Bereitschaft, irgendwann all die Dinge zu bereinigen, die im Code stecken, von denen jeder weiß, dass man sie beheben sollte, aber man tut es nicht. 

Karoli: Die Ingenieure lachen jetzt gerade alle.

Patty: Ich weiß. Das kenne ich, Leute. Das habe ich auch schon erlebt.
Ich hatte früher auf meinem Bildschirmschoner eine Nachricht, auf der stand: "Tu heute das, was uns am schnellsten weiterbringt". Was ich im Laufe der Jahre gelernt habe, ist, dass wir jeden Tag einen Blick auf alles werfen, was wir tun, auf alle Prozesse, die wir haben, und uns fragen: Müssen wir das noch?

Karoli: Im Grunde ist es also eine Art Korrelation zu unserem "Start with why". Warum sind wir hier? Warum tue ich das? Bewegt das tatsächlich etwas?

Patty: Und gehen Sie einen Schritt weiter. Zwei Schritte weiter.
Ein Schritt weiter ist: Was wäre, wenn ich es nicht täte? Was wäre, wenn ich damit aufhören würde?
Gäbe es Konsequenzen und welche wären das? Das ist der zweite.
Dann könnte ich die Lösung des Problems so betrachten, wie Sie die Lösung eines Problems betrachten, das es schon immer gegeben hat. 

Karoli: Es ist gut, unsere Erfahrungen zu nutzen.
Es war super interessant, dieses Gespräch zu führen. Was mir im letzten Jahr gefallen hat, ist, wie aktiv Sie in unserem Vorstand mitarbeiten. Sie handeln und denken mit uns mit. Es war ein turbulentes Jahr, aber ich glaube, das ist ein Dünger für uns, wenn wir nächstes Jahr den Markt erobern. Und bei all diesen Entscheidungen waren Sie eine große Stütze für uns.
Ich danke Ihnen dafür, dass Sie nicht nur ein Superstar sind, sondern auch ein praktischer Superstar in unserem Vorstand.

‍Patty: Ich habe nur eine Geschwindigkeit, das war's. Danke, dass ich dabei sein durfte. Und schwimmen Sie weiter!