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Puede que conozcas a Patty McCord como la autora de Poderoso, el libro de liderazgo de 2018 que, fiel a su título, abogaba poderosamente por la honestidad y la transparencia en el negocio de las personas, y por desechar el concepto de mejores prácticas.
La antigua jefa de personal de Netflix lleva mucho tiempo defendiendo el liderazgo y la gestión de personas con sentido común. De hecho, algunos de sus consejos más memorables y destacados están refrescantemente desprovistos de adornos y palabras de moda: "Si no funciona, deja de hacerlo", afirma con naturalidad. "Todo el mundo cree que hice cosas innovadoras. Pero no inventé nada. Simplemente dejé de hacer estupideces".
Nos sentamos con Patty para hablar de por qué cree lo suficiente en Jobbatical como para haberse unido a la empresa como miembro del consejo y por qué las mejores prácticas rara vez son realmente las mejores para nadie.
"No sois la primera empresa que me pide que forme parte de un producto de RRHH", dice Patty. "Me gusta formar parte de una empresa cuando creo en el producto, pero gran parte de la tecnología de RRHH intenta resolver problemas que en realidad no existen".
Las herramientas de RRHH que recopilan datos por el mero hecho de recopilarlos son un ejemplo de este desorden tecnológico.
"Los datos pueden decirte lo que va mal en la organización, pero los datos no pueden arreglarlo. Lo que me encanta de lo que Jobbatical está haciendo con los visados y la movilidad global es que está solucionando un problema real de forma perfecta, barata y rápida."
"A veces creo que nos perdemos en los datos numéricos medibles", dice Patty. Para contrarrestar la dependencia de los números en un sector centrado en las personas, subraya la importancia de considerar el comportamiento humano también como datos. Como ejemplo, menciona una métrica clásica de RR.HH.: la retención y la rotación. Cuando Netflix se pasó al streaming durante el mandato de Patty, la empresa pasó de un centro de datos a una tecnología basada en la nube. "La rotación en ese equipo fue del 90%", recuerda Patty. "¿Me asusté? No. Era un gran equipo. Simplemente era el equipo equivocado para lo que estábamos haciendo. Todos lo sabíamos y lo habíamos previsto de antemano. Uno de los miembros del consejo dijo: 'Dios mío, ¿has visto la rotación? ¿Qué estáis haciendo? ¿Qué está fallando? Le dije: "No, todo va bien". Es exactamente lo que tenía que pasar'".
Eso no quiere decir que Patty no crea en los datos. "Cuando trabajas con equipos humanos, los datos pueden darte indicadores muy interesantes", afirma. "Los datos pueden decirte lo que va mal en la organización, pero no pueden arreglarlo. Lo que me encanta de lo que Jobbatical está haciendo con los visados y la movilidad global es que está solucionando un problema real de forma perfecta, barata y rápida."
Cómo crecer rápidamente a escala mundial sin aferrarse a las mejores prácticas
Si los datos no pueden solucionar todos los problemas en el negocio de las personas -en una fuerza laboral cada vez más móvil a nivel mundial y expuesta a pandemias-, ¿qué puede hacerlo? La verdad incómoda para cualquiera que busque respuestas claras y únicas es que no hay muchas.
"Esto de la talla única no funciona", dice Patty. "La gente me pregunta qué empresa del mundo lo ha hecho realmente bien. La respuesta es nadie. Nos lo inventamos sobre la marcha. Aquí no hay buenas prácticas. Lo más importante es tener una mentalidad innovadora. Sólo haz lo que hacen los demás si realmente crees que va a funcionar".
Pero las startups de rápido crecimiento ya tienen que innovar cada día con sus productos. ¿Y ahora nosotros también tenemos que ser innovadores en RRHH? Más o menos. "Es una oportunidad increíble para replantearnos nuestro campo y la idea de empleo global", dice Patty. "Si estás en una llamada Zoom con 15 personas y sólo dos de las casillas hablan, eso es un correo electrónico. Los otros 13 cuadrados no necesitan estar en esa llamada. Ahí es donde me gustaría que la organización de RR.HH. prestara realmente atención a las herramientas que estamos utilizando y a su eficacia."
Aparte de las videollamadas, hay muchas otras ineficiencias que resolver en un lugar de trabajo en el que los modelos conocidos de comunicación ya no sirven. "Si el equipo de RR.HH. hace una encuesta entre los empleados para saber si se sienten conectados y al día siguiente despides a 10.000 personas, ¿adivina qué? Los resultados de la encuesta serían distintos", afirma Patty. "Así que tenemos que empezar a pensar en los mecanismos, dónde estamos obteniendo esa retroalimentación y cómo nos estamos comunicando".
Aunque algunas organizaciones siguen anteponiendo la previsibilidad al sentido común por miedo a sacudir las cosas ("Puede que no sea lógico, pero al menos es coherente", es un mantra que Patty ha escuchado a muchos responsables de RRHH a lo largo de los años), no todo el mundo se puede permitir ese dudoso lujo. "Lo que pasa con las startups es que la velocidad importa", dice Patty. "Tienes que ser más rápido que los demás. Hay que estar muy, muy, muy seguro de que cuando se implanta un proceso que ralentizará las cosas, se tiene una razón a largo plazo para hacerlo."
La innovación es sólo creatividad disfrazada
A pesar de todas las cosas terribles que vinieron con la pandemia, Patty cree firmemente que ha presentado a los equipos de RRHH una oportunidad increíble para aprender de los últimos dos años y proyectar esos aprendizajes hacia adelante. A saber, tomar la iniciativa en la innovación de la forma en que la industria va a trabajar a partir de ahora.
"Hablé con una empresa que había contratado a cien personas que nunca se habían visto físicamente", recuerda. "Se incorporaron completamente a distancia y me preguntaron cómo podían hacerlo mejor. Y la respuesta es no lo sé: depende de ti. Tenemos que interiorizar de verdad que somos innovadores e inventores. Porque nada de lo que hicimos antes importa".
Abandonar la idea anticuada de las mejores prácticas puede parecer desalentador, pero es donde nacen las grandes ideas. Patty, que también forma parte de consejos de organizaciones sin ánimo de lucro que trabajan con artistas para devolver la creatividad a la sociedad, se niega a pensar en las cosas como siempre se ha pensado.
"Lo llamo innovación porque así lo entienden las empresas", dice. "Pero no es más que creatividad. Parte de la razón por la que empecé a hacer lo que hago fue porque estaba rodeado de esa gente que inventó el streaming digital. Se lo acababan de inventar. Recuerdo estar en la sala y pensar: si ellos pueden hacer esto, ¿por qué yo no?".
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