De la croissance d'une startup à la constitution d'une équipe en passant par la gestion du changement : une discussion au coin du feu entre Patty McCord et Karoli Hindriks

Patty McCord a été Chief Talent Officer chez Netflix de 1998 à 2012. Elle est responsable du "Netflix's Culture Deck", décrit comme "le document le plus important de la Silicon Valley" par Sheryl Sandberg, ancienne directrice de l'exploitation de Meta Platforms. Son livre "Powerful" est cité par Karoli Hindriks, PDG de Jobbatical, comme "l'un des livres de gestion les plus influents qu'elle ait jamais lus". Outre son rôle de consultante et de conseillère auprès de start-ups et d'entrepreneurs, Patty siège désormais au conseil d'administration de Jobbatical.

Karoli a rencontré Patty pour la première fois en 2018 lors d'une conférence au Canada. Cinq ans plus tard, les deux se sont assis virtuellement pour une discussion au coin du feu lors de la dernière réunion de Jobbatical de 2023 et ont discuté d'un éventail de sujets, y compris l'expérience du conseil d'administration de Patty à Jobbatical, les défis et les récompenses de la croissance d'une start-up et les subtilités de la construction d'une équipe dans une organisation qui s'adapte constamment au changement.
Voici comment s'est déroulée la conversation :

Karoli : Les gens ont tendance à être trop timides pour poser des questions. J'ai posé nos questions à Patty à maintes reprises et elle siège maintenant à notre conseil d'administration, nous aidant à une échelle beaucoup plus grande. La leçon à retenir est donc la suivante : soyez audacieux, restez humbles.
Patty, vous avez rejoint notre conseil d'administration cette année. Comment cela se passe-t-il ? 

Patty : C'est formidable. J'aime les autres membres du conseil, j'apprends quelque chose à chaque fois que je participe à un appel. Lorsque j'ai commencé à participer à des conseils d'administration, un ami très proche et un de mes mentors m'a dit : "Voici les critères : il doit s'agir d'un problème qui vous est peut-être familier, mais dont vous n'avez pas besoin d'être un expert ; il doit y avoir d'autres personnes auprès desquelles vous voulez apprendre ; et vous devez attendre chaque réunion avec impatience". Et c'est exactement ce qui se passe [avec Jobbatical]. 

Karoli : Merci ! Patty a joué un rôle essentiel dans notre pivot en 2019. C'était l'époque où je lui envoyais beaucoup de questions !
Avec votre travail passé et votre temps sur Netflix, vous avez vu beaucoup de hauts et de bas et de changements.
Quelles sont certaines des choses qui sont importantes lorsque les entreprises exécutent un changement et quelles sont certaines des difficultés que vous avez vues avec cela ? 

Patty : Je dirais que les grands changements, comme votre pivot, sont des choses importantes et difficiles à faire, quoi qu'il arrive. Mais je pense que la chose la plus importante pour nous tous est de toujours regarder vers l'avant et non vers l'arrière. Ne soyez pas nostalgiques de ce qui s'est passé avant et de la façon dont ce n'est plus comme avant.
C'est l'une des choses que j'aime chez vous, Karoli. Tu te concentres toujours sur ce que nous allons devenir et sur ce que nous allons faire, tu regardes vers l'avant. En tant qu'employés, vous devez toujours avoir cet état d'esprit, vous devez vous habituer au changement. C'est ce qui se passera tout au long de votre carrière.
J'ai parlé à 500 PDG et je leur ai demandé de lever la main s'ils occupaient encore le poste qu'ils avaient à leur sortie de l'université.

Karoli : Combien de mains ?

Patty : Aucun. Zéro.
Et j'ai dit : "Levez la main si l'indicateur le plus important que vous mesurez est la rétention".
Il s'agit donc de se communiquer en permanence ce qui se passe différemment, comment les choses changent, ce que nous pourrions faire mieux - je veux dire, tout est dans vos valeurs. Mais il faut aussi savoir que l'équipe va changer au fil du temps, tout simplement. C'est un muscle, n'est-ce pas ? C'est un muscle que vous pouvez tous avoir.

Karoli : Mais ce sujet de la rétention est intéressant parce que la plupart des entreprises le considèrent encore comme un indicateur principal. L'une des questions posées dans les conversations avec les investisseurs est toujours "quel est votre taux de rétention ?".
Qu'en pensez-vous ?

Patty : Vous savez, si vous embauchez des gens vraiment formidables - et je pense que vous le faites -, et que vous embauchez quelqu'un qui ne fonctionne pas très tôt, c'est souvent, dans une startup, parce que vous ne saviez pas en quoi consistait le travail. Ce n'est jamais la faute de l'employé, c'est celle de la personne qui l'a embauché. 

La deuxième chose qui peut arriver, c'est que nous vous engageons pour faire quelque chose, que vous travaillez très dur pendant quelques années, que vous le faites et que c'est fini. Nous n'avons pas besoin de recommencer. 

La troisième chose qui se produit, c'est le changement. Vous êtes maintenant dans une nouvelle entreprise. Vous savez que cette équipe est différente de l'équipe initiale qui faisait ce que vous faisiez avant. L'équipe que vous allez constituer à l'avenir sera également différente. Vous voulez que tout le monde soit un joueur A. Pour le travail qu'ils ont à faire aujourd'hui et pour celui qu'ils auront à faire à l'avenir. 

L'autre chose dont nous avons parlé, vous et moi, c'est que nous voulons faire de Jobbatical un endroit où il fait bon vivre, et j'y crois fermement depuis que je fais partie du conseil d'administration. Pour qu'un jour, on nous dise : "Oh, vous avez travaillé chez Jobbatical ? Au tout début ? Cela a dû être passionnant !".

Karoli : Si vous pensez à Netflix, qui est devenu une méga-corporation... Au cours de ce voyage, quelles sont les choses dont vous vous souvenez et qui vous ont rendu vraiment fiers, du genre " Nous avons fait ça " ? Quelque chose qui a changé la donne. 

Patty : Je me souviens qu'à l'une de nos réunions d'entreprise, Reed [Hastings] était sur scène et montrait le graphique avec un million de clients. Je me suis dit : "Oh ! Comment est-ce possible ? Qui aurait pu penser que nous en serions là ? Et maintenant, ils ont environ 150 millions de clients.
J'ai quitté Netflix depuis une douzaine d'années. J'ai écrit mon livre. Et Netflix est maintenant un studio de cinéma. 

Karoli : Oui, c'est un grand changement.
Votre livre a été l'ouvrage de gestion le plus influent pour moi. C'est comme ma petite Bible et toute mon équipe de direction le sait. Nous avons nos propres façons de l'interpréter : "Nous avons nos propres façons de l'interpréter : "Qu'est-ce qui fonctionnait là et qu'est-ce qui pourrait fonctionner ici avec quelques modifications ?

Patty : Bien sûr ! J'ai écrit mon livre pour inciter les gens à faire les choses différemment et à avoir le courage d'expérimenter. Je veux dire que toute votre entreprise est un exemple de test, de changement, de création d'un processus qui existe depuis toujours. 

Karoli : Si vous deviez réécrire votre livre aujourd'hui, y a-t-il des points que vous aborderiez différemment ? 

Patty : Lorsque j'étais conférencière, les gens venaient me voir et me disaient : "J'ai vraiment aimé ce que vous avez dit. J'aimerais beaucoup faire ce dont vous avez parlé, mais nous ne pouvons pas. Nous ne pouvons pas parce que nous sommes réglementés. Nous ne pouvons pas parce que nous sommes en Estonie. Nous ne pouvons pas à cause de notre patron. Nous ne pouvons pas travailler à distance". La pandémie est arrivée et tout le monde a travaillé à distance en 48 heures. C'est vrai ?
J'aimerais revenir en arrière et faire en sorte que mon prochain chapitre soit "Vous savez quoi ? Tu aurais toujours pu faire ça. Ce muscle a toujours été là. Tu as juste choisi de ne pas le faire".

Karoli : C'est le "muscle du changement" dont je parle avec mon équipe.

Patty : C'est une opportunité énorme et vous le faites déjà. Il faut continuer à essayer, à expérimenter et à se demander comment améliorer les choses.
Ce que j'ai recommandé aux gens de faire pendant la pandémie, c'est de noter chaque jour ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Et de ne pas les consulter tous les jours. Regardez-le à la fin de la semaine et demandez-vous s'il y a des constantes. Car c'est alors que les schémas sont les plus importants. 

Karoli : Une autre question que je voulais vous poser... Notre siège se trouve à 500 miles du Père Noël. Si vous aviez un souhait à formuler - pour le monde, pour l'industrie, pour n'importe quoi. Quel serait votre souhait ?

Patty : J'aimerais que nous ayons plus de conversations ensemble.
Je pense que nous ne nous écoutons pas très bien les uns les autres. Et c'est peut-être parce que nous étions séparés [pendant la pandémie]. Ma mère dit que la différence entre un homme sage et un idiot est que l'homme sage ne fait pas deux fois la même erreur.

Karoli : C'est presque un mantra chez Jobbatical. Les erreurs, c'est bien, mais ne les commettons pas deux fois. 

Patty : Je pense que les deux dernières années ont été marquées par de nombreuses erreurs pour beaucoup d'entre nous et que nous sommes dans une mauvaise passe. Il est temps de se remettre ensemble.

Karoli : Je suis d'accord.
Parlons un peu du monde des startups. Lorsque nous parlons de ces incroyables entreprises technologiques, elles partent toutes d'une minuscule startup. Il y a une idée. Il y a de l'enthousiasme. Ensuite, il faut construire cette entreprise. Vous la construisez avec des gens. Vous voulez avoir des gens extraordinaires.
Quels sont, selon vous, les éléments indispensables en termes d'attitude et d'état d'esprit pour un employé d'une entreprise qui veut devenir un leader dans sa catégorie ? 

Patty : Les trois choses que vous voulez chez les employés d'une startup en phase de démarrage sont les suivantes : vous voulez qu'ils soient capables de travailler dur (c'est pourquoi il y a beaucoup de jeunes célibataires au début) ; vous voulez qu'ils soient les personnes les plus intelligentes que vous puissiez embaucher pour ce que vous pouvez vous permettre de les payer ; et vous voulez qu'ils croient. La croyance représente un tiers du temps, car la plupart des start-ups semblent être des idées vraiment stupides. Si elles étaient évidentes, quelqu'un d'autre l'aurait déjà fait. C'est vrai ? C'est la nature même de la chose.

L'autre chose que j'ai découverte, c'est que la plupart d'entre nous peuvent imaginer dix fois plus grand, certains peuvent imaginer cent fois plus grand... mais pour le reste, il faut avoir été là. 

Les problèmes d'échelle sont des problèmes appris et sont très particuliers à la chose que vous faites. Lorsque l'on passe à l'échelle et à la complexité, il s'agit de compétences différentes. 

L'IPO, c'est ça ? L'IPO est la fête de remise des diplômes ! C'est une étape merveilleuse. C'est une sensation extraordinaire. Mais c'est une remise de diplôme à une entreprise différente.

Karoli : J'ai dit à mon équipe que je rêvais que Jobbatical devienne une grande entreprise, pas sans âme, mais une grande entreprise.

Patty : Parce que plus vous servez de gens, plus vous leur épargnez du temps, de l'argent, des efforts et de la souffrance ! J'adore ce que vous avez dit ce matin : "Tout tourne autour de nos clients". Faire en sorte que tout se passe bien pour eux.

Karoli : Faire en sorte que ce soit presque un plaisir !

Patty : Ce qui est vraiment, vraiment important. Si c'est le travail de chacun, alors tout le monde peut être client. Nous pouvons tous être des utilisateurs. 

Karoli : Oui. C'est comme si l'équipe de vente n'était pas la seule à vendre. De la même manière, l'équipe produit n'est pas la seule à construire. 

Patty : Et les aspects transversaux doivent être importants. Si vous voyez des schémas dans la question, c'est qu'il y a un problème dans le produit.

Karoli : Oui !
Nous avons donc parlé de l'étape de l'introduction en bourse. Pour y parvenir, il faut devenir une licorne.
Si vous deviez préparer une potion pour une entreprise avec les principaux ingrédients qui aident à construire une licorne, quels seraient, selon vous, ces ingrédients ?

Patty : Je pense que nous avons déjà parlé de la plupart d'entre eux. C'est vrai ?
Cette volonté d'aller toujours de l'avant, de réfléchir à ce qui est le mieux, de l'améliorer.
Être prêt, à un moment donné, à nettoyer tous ces trucs qui traînent dans le code et que tout le monde sait qu'il faut réparer mais qu'on ne le fait pas. 

Karoli : Les ingénieurs sont tous en train de rire en ce moment.

Patty : Je sais. Je suis passée par là, les gars. Je suis passée par là.
J'avais l'habitude d'afficher sur mon écran de veille un message qui disait : "Faites aujourd'hui ce qui nous fait avancer le plus vite". Ce que j'ai appris, au fil des ans, sur la façon de le faire, c'est que, chaque jour, nous examinons tout ce que nous faisons, tous les processus que nous avons, et nous nous disons : devons-nous encore le faire ?

Karoli : En fait, c'est un peu en corrélation avec notre " commencer par le pourquoi ". Pourquoi sommes-nous ici ? Pourquoi est-ce que je fais ça ? Est-ce que cela fait bouger une aiguille ?

Patty : Et faire un pas de plus. Deux pas plus loin.
Un pas de plus, c'est : et si je ne le faisais pas ? Et si j'arrêtais de le faire ?
Y aurait-il des conséquences et quelles seraient-elles ? C'est la deuxième étape.
Je pourrais alors envisager de résoudre le problème de la même manière que vous avez envisagé de résoudre un problème qui existe depuis toujours. 

Karoli : C'est bien d'utiliser notre expérience.
C'était très intéressant d'avoir cette conversation. Ce que j'ai apprécié, l'année dernière, c'est la façon dont vous participez activement à notre conseil d'administration. Vous agissez et réfléchissez avec nous. L'année a été mouvementée, mais je pense que c'est un engrais pour nous permettre de prendre le marché l'année prochaine. Et tout au long de ces décisions, vous avez été d'un grand soutien pour nous.
Merci pour cela, pour avoir été non seulement une superstar, mais aussi une superstar pratique au sein de notre conseil d'administration.

‍Patty: Je n'ai qu'une vitesse, c'est tout. Merci de m'avoir invitée. Et continuez à nager !